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70: Name_Not_Found [] 2020/06/04(木) 22:25:41.28 ID:UnqHv+or

Zoomによれば、直近12カ月間の売上高に10万ドル以上寄与した顧客が769社あるという。第1四半期の業績を見れば、同社のビジネスモデルが規模の拡大に対応できるものであることは明らかだ。

同社の最高経営責任者（CEO）Eric Yuan氏は、新型コロナウイルスによる自宅待機命令が解かれた後も、サービスの利用率は以前よりも上昇した水準にとどまっていると述べている。

Yuan氏は、業績発表カンファレンスコールで、Zoomのデータセンターではトラフィックの急増に設備増強が追いつかず、Amazon Web Services（AWS）から「必要とした新たなサービスの大半」を調達したと述べた。

Yuan氏は、「危機の中すぐに、当社の長期のパートナーであるAWSとCEOのAndy Jassy氏が、急速な需要の増加に対応できるようにしてくれた。需要が増加し、成長について見通しを立てることが難しい中、AWSは当社が必要とした新たなサービスの大半を用意し、素早く対応することができた」と説明した。

同社は4月にOracleとも契約を結んだと発表した。Yuan氏は、「Zoomに対する需要が増え続けたため、Oracleのクラウドでも多数のサーバーを用意した」と述べている。

Zoomの最高財務責任者（CFO）Kelly Steckelberg氏は、需要とクラウド経費の増加が売上総利益に悪影響を及ぼしたと説明した。Steckelberg氏は、「非GAAPベースの売上総利益率は、前年同期の80.9％、前期の84.2％から、69.4％に低下した」と述べている。
3〜4月にかけて小中学校にサービスを無償提供したことなどをはじめ、無料での利用が増えたことや、需要の急増に対応するためにパブリッククラウドプロバイダーを利用したことが原因だという。

同氏は、今後自社データセンターの設備を増強し、効率を高めていけば、数四半期以内には売上総利益率を70％台中頃まで戻せる可能性が高いと述べた。

またYuan氏は、第1四半期中にはセキュリティの問題が同社の評判に悪影響を及ぼしたが、この問題への対応にあたってメンターから支援を受けたと話した。

この記事は海外CBS Interactive発の記事を朝日インタラクティブが日本向けに編集したものです。

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最終更新:6/3(水) 14:52
ZDNet Japan

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/70

72: Name_Not_Found [sage] 2020/07/09(木) 04:04:43.84 ID:???

地方・中小企業にとっては一発逆転のチャンス
　「会社や客先に移動するための金銭的＆時間的コストを削減できる」「事務所の家賃や光熱費も削減できる」「そこで生まれたリソースを本業で収益獲得する方面に回せる」「通勤ラッシュから解放され、従業員のワーク・ライフ・バランスにも好影響」――テレワークのメリットは既に語り尽くされているかのように思えるが、
上記より見えにくく、かつ今後の事業発展の面からも意義深い要素がある。それは「災害時でも事業継続しやすくなる」ことと、「人材を確保しやすくなる」ことだ。

前者は文字通り、地震や台風など天災に見舞われやすいわが国において、出社困難な状況であっても関係なく安定的に業務遂行できることはそれだけでアドバンテージになり得る。企業間でのビジネスにおいても、取引先選定の上で大切な要素であろう。

また、これからの会社選びの判断基準において「多様な働き方を選択できること」は人材確保面において優位に働く。実際、「働き方の柔軟性は業種や雇用形態に関わらず仕事の満足度を高める」とのエビデンスも存在しており、複数企業から声がかかるような優秀人材を迎え入れたい企業にとっては差別化要因となるだろう。

またそこまでハイスペックな人材を求めていないとしても、子育てや親の介護、病気やケガといったさまざまな事情によってこれまで「制約のある社員」扱いだった人が、場所や時間に関係なく働けるようになることで大いに戦力化することが期待できるし、
「地方の無名企業だから」といった理由で採用に苦労していた企業でも、在住地に関係なく採用できるようになることもメリットといえよう。

さらには、常々従業員満足度が低く、それによって生産性も低くなっていたような企業であっても、働き方の柔軟性を高める施策によって仕事満足度を高めていくこともでき得る。テレワークによる「働き方の多様化」は、特に地方の中小企業など「立地」や「知名度」でデメリットを被っていた企業にとっては一発逆転の機会にもなり得るのだ。

次ページは：テレワークが会社をアカンようにするのではない

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/72

75: Name_Not_Found [sage] 2020/07/09(木) 04:15:31.50 ID:???

「心理的安全性＝ヌルい職場」ではない
　今般のコロナ禍以前からテレワークや在宅勤務を実施し、既に定着している会社において、社内コミュニケーションで共通しているものは「心理的安全性」である。この言葉は、単にユルい職場という意味で誤用されていることもあるが、全く異なる。反対に、リスクのある提案や発言であっても、積極的に発信できるし、
受け手もそれに対してリスクがあるというだけで反対しない、というようなものが心理的安全性なのである。これを実現するためには……

・「察してもらう」「気づいてもらう」ことを期待せず、自分から積極的に発信、共有、報告する
・情報の透明性を保つためにDM（1対1の直接のやりとり）はせず、全てオープンの場で会話する
・分からないことがあれば遠慮なく、どんどん確認する
・悪いニュースでも積極的に開示する

といったことが奨励され、全員で共有・実践する文化を定着させることが必要だ。このような状態が常であれば、たとえお互いに顔が見えないオンラインのやりとりであっても、安心して仕事を進めることができるはずだ。大切なことは、オンラインであろうがリアルであろうが同じなのである。

その会議、本当に必要？

オンライン会議がうまく機能していない場合「既存の会議をそのままのスケジュールで単にオンライン化しただけ」というケースが多い。しかし、なんでもかんでもオンラインに移行する前に、一歩踏み止まって「そもそもその会議は必要なのか？」と考えるステップが必要だろう。

例えば、「情報共有のための会議」はそもそも不要なはずだ。情報共有だけならメール配布で十分。会議資料は事前に参加者に共有し、各自内容確認のうえで自身の意見を持って集まり、会議中は「決める」ことに集中すればよい。

その上で、会議の際には時間制限を厳密に行うことも求められる。会議というと「取りあえず」で1時間を設定することも多いが、そもそものところに立ち返れば、15分単位で済むものもあるはずだ。さらに議題ごとに時間を区切って、「誰が」「いつまでに」「何をやるか」を明確に決定し、報告責任も定めた上で終了するのが会議。
こうした本質的な前提が、テレワーク以前にないがしろにされていただけの話なのだ。

次ページは：ツケを払うときが来た

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/75

76: Name_Not_Found [sage] 2020/07/09(木) 04:16:15.42 ID:???

ツケを払うときが来た
　このように、本質的な課題に向き合わないまま、さまざまなツールだけを導入してテレワークを始めた企業が多いにもかかわず、「テレワークで生まれた課題」のように語られているものが多いことに違和感がある。

真に業務効率化を目指すのであれば、既存業務のタスクを全て洗い出し、業務遂行においてボトルネックになっている要素を発見し、改善・解決しなければならない。今回のコロナ禍で明らかになったのは、テレワークの課題というよりも、これまでいかに日本企業が現状維持にあぐらをかいていたのか、ということではないのか。
例えば、「自動化できる業務を手作業でおこなっている」とか「非効率なマニュアルが見直されないまま継承されている」「低コストで機会化/効率化できるサービスがあるのに、社内の誰もその存在を知らない」……といったようなことだ。

今般のテレワークで大変な思いをした会社は、それを「単なる災難」とみて旧来のやり方に戻ってしまうのか、もしくは「働き方や仕事の進め方の本質と向き合う好機」と捉え、改善を進めていくのか。幸い、テクノロジーは既にそろっている。テレワークで突き付けられたこれまでのツケを前に、経営者の覚悟が問われている。

著者プロフィール・新田龍（にったりょう）

働き方改革総合研究所株式会社 代表取締役／ブラック企業アナリスト

早稲田大学卒業後、複数の上場企業で事業企画、営業管理職、コンサルタント、人事採用担当職などを歴任。2007年、働き方改革総合研究所株式会社設立。労働環境改善による企業価値向上のコンサルティングと、ブラック企業／ブラック社員関連のトラブル解決を手掛ける。またTV、新聞など各種メディアでもコメント。
著書に「ワタミの失敗〜『善意の会社』がブラック企業と呼ばれた構造」（KADOKAWA）他多数。

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最終更新:7/7(火) 9:32
ITmedia ビジネスオンライン

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/76

77: 昼ﾗｲﾄ点灯虫ﾏﾆｬﾃﾞﾁLGBTQ性欲欠落ｱｽﾍﾟ300系3重障壁ﾊﾞｾﾄﾞｳ綿飴箸JAL123 [] 2020/07/09(木) 05:27:42.72 ID:rPKwqpoB

グーグルが「一流と凡人」を見分ける、たった1つの違い
7/7(火) 7:00配信
https://news.yahoo.co.jp/articles/70e728c559145e56ab2d18fac075c22ef61352c7

グーグルCEOのスンダー・ピチャイ（GettyImages）
スティーブ・ジョブズとグーグル元会長兼CEOのエリック・シュミットに偉大な「共通の師」がいたことを知っているだろうか。

それどころかグーグルのラリー＆セルゲイ、フェイスブックCOOのシェリル・サンドバーグ、ツイッターやヤフー、ユーチューブのCEOまでが、この同じ師に育てられている。

その師の名は、ビル・キャンベル。アメフトのコーチ出身でありながら有能なプロ経営者であり、シリコンバレーの数多くのリーダーたちにとってのコーチであり、メンター的存在だった人物だ。

ビルが亡くなったことをきっかけに、このままではその教えが永久に失われてしまうと危機意識を抱いたのが、15年以上にわたってビルに教えを受けてきたシュミットら、世界的ベストセラー『How Google Works』の著者トリオだ。

シュミットらは、自分たちの体験に加え、ビルの薫陶を受けた100人近くもの人物に、ビルの「成功の教え」について取材を敢行、ついに完成したのが『1兆ドルコーチ──シリコンバレーのレジェンド ビル・キャンベルの成功の教え』（ダイヤモンド社刊）だ。

同書は、現役のグーグルCEO（スンダー・ピチャイ）とアップルCEO（ティム・クック）が並んで賛辞を寄せる異例の1冊となり、世界21カ国での発売が決まっている。日本版刊行を記念し、「ダイヤモンド・オンライン」からの転載で、同書の一部を数回にわたって公開する。

「ずば抜けた人材」を集めるという鉄則

「会社を運営するなら、本当にずば抜けた人材で周りを固めろ」とビルは言った。もちろん、これは驚くべき名言でも何でもない。自分よりも優秀な人材を採用せよ、というのは言い古されたビジネスの鉄則だ。

「CEOのために何かの業務を統括する人は、その職務でCEOより秀でていなくてはならない。人事やITの代表として行動するときも、ほとんどの場合は会社全体を代表するつもりでいてもらいたい。とびきり聡明で有能な人材を集めろ。君たちに必要なのは、その集団から出てくる最高のアイデアだ」

ビルは4つの資質を人に求めた。

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/77

79: 昼ﾗｲﾄ点灯虫ﾏﾆｬﾃﾞﾁLGBTQ性欲欠落ｱｽﾍﾟ300系3重障壁ﾊﾞｾﾄﾞｳ綿飴箸JAL123 [] 2020/07/09(木) 05:28:43.02 ID:rPKwqpoB

何かを犠牲にしたり、他人の成功を喜ぶことがあるか
一流の特長は「チーム・ファースト」

ビルが最も嫌ったのは、学ぶことをやめた人たちだ。質問するより答えるほうが多い？ そいつは赤信号だ！

ビルは貢献意欲、それも個人的な成功だけでなく組織の大義に貢献する意欲を持っている人を求めた。チーム・ファーストだ！

グーグルCEOのスンダー・ピチャイも言うように、「自分の成功が他人との協力関係にかかっていることを理解している人、ギブアンドテイクを理解している人、つまり会社を第一に考える人」を探す必要がある。

スンダーとビルは、そういう人材が見つかれば、スンダーいわく「かけがえのない人材として扱った」。

だがそうした人材かどうかを、どうやって判断するのか？

彼らが何かを犠牲にしたり、他人の成功を喜ぶことがあるかどうかに注目すればいい。スンダーはこう指摘する。

「ときとして、より大きな成果を得るために、誰かが何かを犠牲にしなくてはならないことがある。僕はそういうときの行動に強く注目している。自分とは直接関係のない、ほかの部署の成功を喜んでいるときもだ。そういうことに目を光らせるんだ」

（本原稿は、エリック・シュミット、ジョナサン・ローゼンバーグ、アラン・イーグル著『1兆ドルコーチ──シリコンバレーのレジェンド ビル・キャンベルの成功の教え』〈櫻井祐子訳〉からの抜粋です）

シリコンバレーの「謎の大物」──訳者より

ビル・キャンベルの姿を初めて見たのが2011年のスティーブ・ジョブズの追悼式だったという人も多いだろう。

アップルCEOのティム・クックに「ザ・コーチ」としてうやうやしく紹介され、誰よりも先に登壇した初老の男性。あの規格外の天才として知られるジョブズが無二の親友、メンター、コーチとして慕い、アドバイスを求めて毎週会っていたという人物だ。

涙ながらに、彼の遺志を継ぐ人たちを鼓舞する熱いメッセージを語るその姿は、世界に強い印象を残した。

実際、ビル・キャンベルの名前は、ビジネス書をよく読まれる方にはもうおなじみだろう。決定的に重要な場面で助言をしてくれた、精神的支えになってくれたという最大級の賛辞とともにたびたび登場する、謎の存在だ。

彼はシリコンバレーの長老のような権力者なのだろうか？ ありがたいご託宣を授ける禅の導師？ それとも人柄のよい好好爺？

結局、彼は最後まで表舞台に立つことなく、2016年に亡くなってしまった。

ビル・キャンベル自身の追悼式は、テック業界中の著名人をはじめ、彼を慕う老若男女が1000人以上集結するという、歴史に残るものだった。

エリック・シュミット、セルゲイ・ブリン、ラリー・ペイジ、スンダー・ピチャイ、ティム・クック、ビル・ゲイツ、ジェフ・ベゾス、マーク・ザッカーバーグ、シェリル・サンドバーグ、ジョン・ドーア、マーク・アンドリーセン……。

これらの人々を育て、そして何より彼らに愛された人物がビル・キャンベルなのだ。

次ページは：コーチした企業の株主価値は2兆ドル

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/79

80: 昼ﾗｲﾄ点灯虫ﾏﾆｬﾃﾞﾁLGBTQ性欲欠落ｱｽﾍﾟ300系3重障壁ﾊﾞｾﾄﾞｳ綿飴箸JAL123 [] 2020/07/09(木) 05:30:24.28 ID:rPKwqpoB

コーチした企業の株主価値は2兆ドル
本書はその追悼式の席で、「コーチの教えをシェアしなければすべてが失われてしまう」という危機感を持った人々によって執筆された。スティーブ・ジョブズと並び、コーチと最も親しく仕事をしてきたエリック・シュミットらグーグルの三人である。

彼らは『How Google Works　私たちの働き方とマネジメント』を書いたチームでもあり、その意味で本書はその続編として読むこともできる。実際、三人は本書を執筆するうちに、前作からはビジネス上の成功に欠かせない、ある重要な要素が抜け落ちていることに気づいたという。その要素こそ、ビル・キャンベルのコーチングのエッセンスである。

歴史上、空前のスケールの偉業を成した

『1兆ドルコーチ』というタイトルは、ビル・キャンベルがシリコンバレーで生み出した価値に敬意を表してつけられた。業界の多くのリーダーがどれだけコーチを頼りにしていたかを考えれば、このタイトルは誇張ではない。

彼がコーチングを始めた当時つぶれかかっていたアップルと、まだ小規模なスタートアップでしかなかったグーグルの時価総額の合計だけでも、いまでは1兆ドルを優に超える。シュミットは「ビルの貢献をすべて合わせると、コーチした企業の株主価値は2兆ドルにもなる。
こんなことは歴史上、誰もしたことがない」と語る（「シリコンバレー・ビジネス・ジャーナル」2019年4月16日付）。

コーチがとくにグーグルとアップルに力を入れていた理由について、シュミットは、シリコンバレー全体への波及効果を考えてのことだったと語っている。また彼がこうしたコーチングを完全に無報酬で行っていたのは、報酬によって目が曇るのを避けたかったからだともいう。

シリコンバレーがこれだけ成長し、しかも政治とは無縁の健全な組織運営がおおむねできているのは、ビル・キャンベルの功績によるところが大きい。彼の死は、シリコンバレーの一時代に幕を下ろす意味を持っていたように思えてならない。

故人の教えを体系立ったビジネス理論のかたちにまとめるのは難しい。何より本人からのインプットはもう得られないし、教えが美化されることもあるし、遺族への配慮もあるだろう。だがコーチを受けた側の視点から学べることも多くある。本書では、彼のコーチングのエッセンスをシャワーのように浴びることで、誰もがビル・キャンベル的視点を身につけることができる。

シリコンバレーのリーダーたちは口をそろえて言っている。困難なとき、「ビルならどうするだろう？」と一歩下がって考えることにより、チーム全体の利益になる決断を下せるのだと。

この本はシリコンバレーからビル・キャンベルへのラブレターでもある。とくに3章からの数々の胸打たれるエピソードを読むと、彼にコーチを受けた人々の豊かな感受性に驚かされ、彼が大切にした「コーチャブルな資質」とは何だろうと考えさせられる。一人ひとりが悩みながら成長し、そこには必ずビル・キャンベルがいた。

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/80

82: Name_Not_Found [] 2020/07/29(水) 12:50:38.15 ID:GnDQkgSZ

元ファーストクラスCAに聞く「機内で噂される一流の乗客」の共通点
https://forbesjapan.com/articles/detail/31039

SeventyFour / Shutterstock.com

ビジネスシーンで「一流の気配り」ができるビジネスマンかどうかは、実は出張時の飛行機の機内で顕著に現れる、と証言する現役CAやCA出身者は多い。
「評価者不在」の単身海外出張の折、密室の機内で、どれくらい余裕のある「スマートな」ふるまいができるか、気にしてみたことはあるだろうか。

実はCAは意外と乗客を見ているし、好印象を残した乗客は記憶に残り、再搭乗の際にもすぐにわかるという。逆に最悪の印象の乗客についても然りだ。

次回の出張時の行きの機内では、自身が「気配りのプロ」であるCAたちに一目置かれるような配慮を実践してみてはどうだろう。現地での会議やプレゼンという「本番」に、意外と生きるかもしれない。

ここでは、日本航空（JAL）の客室乗務員として国際線ビジネスクラス、ファーストクラスなど中心に約5年乗務した経験を生かし、セミナー、メディアなどで活動するほか、「株式会社シーエーメディアエージェンシー」代表、All Aboutビューティー担当ガイドも務める清水裕美子氏に、どんな乗客が好印象を残すのか、その具体的な例を聞いた。

>関連記事 元ファーストクラスCAに聞く「機内で熟睡する」ための10の達人術 はこちら

1日に何百人というお客様との出会いがあるCA（客室乗務員／キャビンアテンダント）の仕事。機内という限られた空間の中で食事や睡眠を取る特殊な環境の中では、お客様の人柄がにじみ出るような場面も多々あります。実際、筆者が現役CA時代には、いわゆる「一流ビジネスマン」のお客様をお迎えすることも多かったのですが、
そういう方たちの、私たちCAやほかの乗客の方への気配りを、やはり「一流」と感じることが多くありました。ここでは、元国際線キャビンアテンダントの筆者が、CA達がつい「このお客様、素敵だな」と思ってしまうような達人マナー10選をご紹介します。

CAはトラブルを未然に防ぐため、またより良いサービスを提供するため、お客様の情報をこまめに共有しています。達人マナーのお客様は、担当CAだけでなく他のCAからも注目を集めるはずです。

機内でサービスをする客室乗務員（CA）
Shutterstock

http://mevius.5ch.net/test/read.cgi/hp/1452989744/82

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